作为小米手环出品方、小米生态链企业之一的华米科技是怎么将一个小小的智能手环做成销售额上十亿的行业老大的呢?在这样一个被普遍认为被高估了的行业，他又怎么就成了曾经被低估的赢家?
极客公园前沿社在7月邀请到华米科技创始人 & CEO 黄汪，与5位前沿社成员闭门相谈，进行了一场高浓度的「近场研究」，深度复盘了华米科技是如何从上一波智能可穿戴的热潮中「幸存」并胜出。
产品定义能力是创业公司的生死关键
可穿戴设备成为风口行业是在2012年，经过2013年到2014年的培育，智能手环在国内市场逐渐为用户所知，手环成为一个新潮的象征。在我们了解小米手环为何成功前，可以先看一下2014年的主流市场上的智能手环情况：
前沿社：当时市面上绝大部分品牌手环的定价都在200元以上，为什么小米手环把价格定在79元呢?
黄汪：低价的确是当时小米手环很关键的优势。但这并不是为了跟那些卖200元以上的品牌去比拼。之所以定到几乎不赚钱的价位，主要是为了击退山寨跟随者。很多人不知道，“深圳的山寨商”是做品牌硬件当时最担心的竞争对手之一。
我们之前有过很痛苦的经历，无论你如何控制成本，深圳的山寨只会比你便宜，所以如果你不把自己逼到死角，那给他们的空间就会把你逼死。如果我们卖到199、299，那我们就是为深圳的山寨商做了推广的贡献，因为山寨商们不会考虑各种品牌和市场投入，以及税收之类的问题，他看到你的东西特别好，你卖到199，他就敢卖99甚至更低。
79元的定价当然利润是极微薄的，其实我们当时一度决定的定价是69，这几乎是逼疯自己的节奏。但是这的确帮我们击退了山寨厂商的跟随。可能有的山寨产品还会比我们价格低，但是我们有小米的品牌在，他们做不到我们这个量级和爆发力，自然就会退却，这样一个最广大的市场就被小米手环占据了。
这个势头形成后，我们依靠小米的品牌、互联网渠道加上这个价格的先发优势也拉开了小米手环与其他品牌之间的差距。在小米手环之前，智能手环的价格一直居高不下，国外的产品至少都在千元以上。小米手环的出现，导致这些高价产品要么被踢出局或转变定位，要么降低自己产品的定价来与华米做竞争。在这个过程中，销量是最有力量的东西，这让华米从一个打破规则的人转变为一个新规则的制定者，在供应链上也为我们谋得了更多的主动。
前沿社：小米手环除了价格，你觉得还有什么特性是其当时成为现象级产品的原因?
这不只是个参数问题，他跟体验紧密相关。我们做过其他品牌手环的追踪调研，刚开始的时候，很多人戴手环一开始是图个新鲜，戴个几天就要充电的话，用户新鲜劲一过就不伺候了。
我们相信能在续航方面做一个突破，会是一个形成自己产品独特定位的好机会。如果我们的续航能力能够比市面上的产品长很多的话，首先我们能立马突破用户的心理预期，用户一看这个手环和别家不同，用一个月都不需要充电。进而就会形成产品的正向口碑。
当然，后来发现续航时间不只是个功能上的优势，续航够长，也能让用户培养起佩戴的使用习惯，如果一个产品你一直戴着一个月两个月，你就会去好好的使用它，更会适应它的存在。实际上从我们的数据看，小米手环的用户留存率比其他一周续航的产品高出好几倍以上。
用户真正在用才会有口碑，有传播，有连锁反应。所以续航长这一点对产品的爆发非常关键。
前沿社：高续航这个事情为什么别人不做?你们为何能做到?
黄汪：高续航这个事情，技术上我们是有领先的地方，但我觉得主要还是产品定义和功能取舍做了正确选择。其实你定义一个产品，最主要还是一个取舍的过程，你不可能各方各面一开始就做到完美，要做正确的选择去做取舍。
我们为了把续航做长，最核心的就是放弃了做显示屏。因为加一块显示屏，电量白白被显示屏的功能给耗干了。我们曾经也有犹豫，但最终觉得为了一个极致的卖点去牺牲一些方面的功能是可以接受的。
最后我们出来的产品续航能力是特别强的，我们对外面说的是续航30天，但其实用户一般用两个月三个月还有电，这也是我们给用户的一个惊喜。
当然，如果没有硬件技术来实现产品定义也是不行的，其实我们也认真分析过Jawbone失败的原因，就是他的设计实际上是把一个概念化的产品做成了量产的产品，3个月就坏的硬件质量注定无法在市场长存。
前沿社：你提到做产品一定要有取舍，那为什么你放弃了显示屏，却加了一个来电震动提醒的功能呢?
黄汪：其实来电提醒这个功能是雷军建议我们加上的，我们最初始版本的小米手环在2014年4月就已经完成了，但因为要把来电提醒的功能加上，产品面市的时间就拖到了在8月份。
但是我们复盘时候发现雷军的建议其实是很有价值的。因为一个来电提醒就让手环能够给人一个反馈，来电提醒震动一下，手环的存在感就加强了，也让手环成为了“人和手机的桥梁”。一方面人们不再需要时时盯着手机，只需要靠手环的提醒就可以知道有人联系自己。另一方面，这让手环可以以一个有用的手机配件方式被人接受，不再作为一个思维开荒成本很高的全新品类的产品，也不再是可有可无的硬件，并且养成习惯后用户抛弃手环的成本相应的也提高了。在这一点上，我觉得雷军的直觉非常牛!其实这恰恰是当时小米手环引爆的另一个角度。
我们当时还做了一个开放的策略，不对接入第三方应用设限，借此进一步提升手环的负载价值。安卓和苹果系统都能接入手环，微信、微博、支付宝等手机应用都能用到小米手环的数据。2014年下半年开始，小米手环承担了微信步数排行榜大部分硬件接入的KPI。借此，我们运动监测的功能借他们的平台进一步的延展出去了。
有人说，这中间的数据也是一个很有价值的东西，但其实在你把量做起来之前，你盯着那几十万的数据是没有用的。让手环可以在用户习惯的设备、应用和场景中释放价值，而不是只看产品本身的功能，这很重要。
前沿社：华米自己做的独立品牌Amazfit智能手环，销量和口碑表现都可圈可点，但你们自己貌似还不太满意，为什么呢?
黄汪：做产品事实上就是和“心魔”在做对抗，要控制好自己在产品上的欲望其实真的不容易。
我们在做Amazfit的时候，就想着要做出创新性的东西来，一定要把这个产品做得尽善尽美。我们把产品的功能做的十分齐全，既可以进行专业的运动监测，又能符合日常穿搭的美感。为此我们将80%的零部件乃至芯片技术都替换了一遍，但这就造成产品的迭代更新跨度太大，导致产品的供应链质量状况百出，虽然最终产品的销量不错，但没有达到现象级。
从这个事上我也验证了一个教训，硬件产品的更新迭代是必然的，但是新一代产品比老一代的更新量不能超过30%，超过了30%基本上一定会跳票。
除此之外，我们当时做产品的市场定位也有一些偏差，这也是个教训。在做Amazfit的时候，当时我们这款产品请的高圆圆代言，目标用户本来是女性的，但我当时比较贪心，本来定位成男生送给女生最佳礼物，后面又补一句话，也是女性送给男生最佳礼物，当然也就出了一款男生用的黑色款。
事实证明这就有点乱了套，最终出来的效果也不是十分理想。归根结底，一定要把产品和规划的市场做好定位，不要贪婪和有虚妄，不要妄图在目标用户群上骑墙。
前沿社：现在成了可穿戴行业的赢家，你对公司未来的规划如何?
黄汪：我觉得我们公司是一家人体数据公司，以后肯定还是会专注人体方向，但目前的核心还是要继续推动手环和相关产品被更多人使用。这也算是一种自我定位吧。
其实我觉得腕部位置的智能产品还是有大量机会的，现在小米手环已经做成了比较有产业影响力的产品，能够对硬件的生态链形成一个掌控，因此我们未来继续专注智能手环是有基础的。
另一方面，目前除了手环，没有其他硬件可以让用户24小时不离身。我们之前做的很多产品之所以失败，就是因为那些产品很容易就被其他的产品所取代，但腕部这个位置，目前来看，是手机或者其他什么东西所不能取代的。
在这个领域，不低估市场，不高估自己，很重要。
