文/亚澜 马小军 来源：深响(ID：deep-echo) 互联网下半场这个词最早是美团王兴提出来的。 2016年的下半年，他在内部讲话中讲到：“整个中国的互联网也是刚刚进入’下半场’。之前中国互联网的发展，在很大程度上靠的是人口红利……但是现在可以看到，这个时代已经过去了。” 王兴指出两条路，要不开拓海外市场，可能还有更多用户，但是国际化是非常不容易的事情;要不你就得精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。
上半场BAT已然占山为王，下半场他们也不会缺席。流量霸权、资本霸权、逼迫新公司站队，整个互联网看似一直不平静，却实际上处于一种动态平衡的状态。 而这种平衡状态下正暗流汹涌。 今日头条不断对抗腾讯;小米则被认为是最有可能把百度挤出BAT的人;美团、滴滴试图在巨头之间游走以维护自身的独立意志;拼多多则是在巨头眼皮底下悄然崛起，依靠“错位竞争”，试图在人们都断定没有机会的领域里再挖出一个新金矿。 创业公司拥有独立意志的时间越来越短，但在巨头们一不留神的情况下野蛮生长的案例也不是没有。 在现有格局秩序下，他们被披上了一层英雄主义色彩，观众们期待看到以小博大，以少胜多的传奇。 其中，小米、美团、拼多多都在今年登陆二级市场，他们是生长于巨人之后的“小公司”，且分别都有自己特殊的“个性”。我们希望能从他们的故事中得到启发： 下半场还有突围机会吗?越来越“无聊”的互联网格局还有被搅动的可能吗? 小米：成为新物种 大约在7年前(2011年)，小米发布第一款手机的时候，它并没有被当时的大公司视为一个值得忌惮的角色。在2012年，联想内部对小米的评价是“即使呼声很大也就几百万销量”、“即便做到了千万的目标，也只是联想的几分之一”。 让前辈们没有想到的是，从几百万销量冲到第三方监控排名的国内第一，小米只用了三年。根据IDC数据，2014年，小米以5270万部手机的出货量，位列国内智能手机排行榜第一位，全球智能手机排行榜第五位。 8年创业路程如坐过山车一般。2016年于小米，就是从高处跌落的一年。业界前辈幡然醒悟、大下血本，再加上过去几年高速发展而疏忽的供应链及内部管理等诸多问题，小米的国内市场排名从第一跌到第五，出货量也从6490万下降到4150万部。 当你还是nobody的时候，没人注意你，这也恰好是一个自由成长的大好时机，一旦行业已有的巨头发现你的存在威胁到他们的地位，那事情就没有那么简单了。 2017年，雷军亲自披挂上阵整肃供应链，又提出了小米的五大核心策略：黑科技、新零售、国际化、人工智能和互联网金融。“黑科技”这样模糊不清的定义，引来了不少业界的嘲讽，但“新零售”、“国际化”两个大方向，却是确确实实地反映在了小米的增长上。2017年，海外市场贡献了小米40%的出货量，将小米的全球出货量重新推到了9240万部的高位。 新零售则依托小米之家和小米生态链，最终成为了小米上市故事的三驾马车之一。雷军对小米之家的目标是17年开200家，三年内开到1000家，且干到“每家1000万营业额”。截至18年第一季度，承载“新零售”策略的小米之家的数量，已经从2016年底的51家，上升到了331家，而IOT与生活消费品对小米的营收贡献，也从15年的13%，增长至了20.5%。 早年小米通过顺为加小米生态链组合打法投下的近百家小米生态链企业，也已经逐渐成为小米在新零售领域的“护城河”。 单以智能音箱为例，据Canalys数据，18年第一季度，小米占中国智能音箱市场的35%，仅次于阿里的59%，而远胜于重金收购渡鸦的百度等巨头。类似的单品叠加构建出的“小米全家桶”生态，就能为小米在硝烟渐浓的新零售领域，建立起消费壁垒，成为小米与资金实力更强的互联网巨头叫板的底气。
小米香港主板上市 新零售、硬件、互联网三驾马车拉着小米在一片看衰中冲到了资本市场，但小米上市后的股价，也像这8年历程一样，如过山车一样上上下下：首日破发以后又迅速拉升，最高达22.2港币，市值一度超过京东，随后又被机构看衰一路下探。 对资本市场而言，小米是一个混合态的新物种，难以定义，因此对小米的看法也由于硬件公司和互联网公司的差异，走向了分歧的两极。 机构看淡国内智能手机市场的发展，但看好小米在IOT领域的中长期布局——尽管如此，却不会对目前智慧家居市场整体发展的停滞缓慢视而不见。小米抢了一个提前布局的时机，但也不得不面对新市场早期投入高，回报慢的风险，以及资本市场逐利的残忍与不耐。 对互联网巨头而言，业务边界模糊的小米，既是合作者，又是竞争者，看似在不同赛道里进行的赛跑，最终在一个个交叉领域殊途同归。而小米的硬件优势，又令互联网巨头不敢掉以轻心——谁又知道弯道超车的戏码，会不会在新的领域再一次上演? 美团：以游走求独立 相较于小米的过山车，美团的上市之路，则更为蜿蜒：从饭否被关停开始，王兴辗转了团购、外卖、出行到新零售多个战场，几经失败，“中国领先的生活服务电子商务平台”的故事才渐见雏形。 从百团大战开始，美团扩张到的每一个领域都有强敌，每一项新业务的展开都伴随着激烈的正面对决：和饿了么在外卖市场的针尖对麦芒，从收购摩拜到上线打车业务——在出行市场和滴滴正面开战，乃至在新零售市场与阿里等巨头的短兵相接，美团似乎已经习惯了硬仗，且从来都是刀刀见肉。 这或许说明了美团从未放弃其互联网新一极的野心。对于巨头环伺的移动互联网来说，美团的故事，让所有人看到巨头平衡术是每个不甘屈服的公司必备的能力。 11年阿里入股美团后，据传几度因为控制权及发展方向的问题与美团交恶，最后以15年阿里重启口碑，美团合并点评，融入腾讯系血液告终。 这对阿里来说，算是一次罕见的挫败。 后续阿里还不得不以95亿美金的高价收购了美团在外卖领域的最大竞争对手饿了么来补全版图;而口碑在2017年四季度，还给阿里巴巴带来了5.8亿元(8900万美元)的亏损，相较上年同期带来的亏损2.37亿元翻了一倍有余。同期美团的经调整亏损净额则是不断在收窄，从15年的59亿，下降到了2017年的28.5亿元。 脱离阿里体系的美团，随后几次拓展业务边界，在票务、酒旅等领域多点开花，最终进入了出行和新零售这两个新战场。在美团看似哪哪儿都不挨着的布局中，万变不离其宗的，是基于地理位置的生活消费的理念——到店、票务、酒旅、出行，都有非常明确的线下场景，与现实世界的空间性紧密结合。 根据招股书披露，2017年美团的年交易用户数为3.1亿，同比增长20%，共完成58亿笔交易，年活跃商家达440万，日均活跃配送骑手为53.1万，自有配送网络配送年单数达29亿。正如尹生在《三问美团》中评价的那样，美团“已经成为一个海量用户、高频交易、连接海量商家和供应商的入口”。 与腾讯流量体系的微妙关系，和在新零售领域小程序体系的潜在竞争，或许让美团的独立意志蒙上了一丝阴影。但美团在新零售领域的布局还是颇具看点：拥有点评海量到店服务信息的流量入口，多年积累了庞大的自有物流网络，建设自有商超小象生鲜——一个完整的线上线下零售生态闭环，在强调线上能力升级线下消费体验的新零售领域，可能让美团比众多巨头都离成功都更近一步，也或许能因此成为最先制定新秩序的人。 拼多多：唯快不破 不过，在2018年真正让所有人看到了互联网下半场还有无限可能的，还是拼多多。虽然它的横空出世，让许多人感到不屑，也感到困惑。 在喜茶等一干小而美的品牌带起的消费升级风潮还没消停，商务部还在发文谈“消费市场基本平稳，消费升级势头不减”的时候，拼多多通过低价拼团、砍价、厂家直销等方式，用短短三年时间，拿到了3亿用户，和1412亿人民币的GMV——做到同样的成绩，淘宝花了5年，京东花了10年。
拼多多的“历史意义”在于它向互联网从业者们展现了下沉市场的巨大潜力，也验证了王兴此前的“下半场”理论——精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多的价值。 相较于电商领域的两大巨头，拼多多在招股书中将自己的模式的描述为通过“移动平台提供了一系列价格诱人的商品，利用社交网络作为买家购买和参与的有效工具为他们提供了动态的社交购物体验”。简单来说，就是通过了拼团、群裂变等一系列手段，缩短从认知、购买到推荐的转化路径，通过简单的操作方式降低了新用户的学习成本，最终实现了购买效率的提升。 这一模式的核心优势在于，覆盖了大量过去移动电商服务未曾覆盖到的人群，尤其是不会使用淘宝的中老年人或者三四线城市及农村的微信原生代人群。按CNNIC的统计口径，截至2017年12月，我国手机网络购物用户规模达到5.06亿，使用比例由63.4%增至67.2%，意味着市场上仍有30%左右的可拓展空间。 淘宝并非没有觊觎过这块增量市场，2月初淘宝就推出了亲情账户，父母下单，子女付款，让子女可以直接替对绑卡、支付有着天然恐惧的父母，完成交易。半年来淘宝亲情账户的效果未可知，但微信早在每年春节红包场景下，通过社交关系链，解决了用户对安全的担忧问题。这为后来生长于微信流量体系的拼多多，培育好了消费下沉的土壤。 在巨头看来，这样简单粗暴的模式依旧是可复制的，阿里已经在2018年上半年上线了自己的“淘宝特价版”，3月京东也上线了模式极为相似的“京东拼购”。但相较于与拼多多争夺下沉市场，这些努力恐怕也仅能稳住巨头本身原有的阵地。 世界杯期间一波洗脑式的电视广告，已经让大量仍深受电视媒介影响的低线城市用户，将“拼团就到拼多多”这样的概念刻在了脑海里。滞后于互联网，习惯于微信群里耳濡目染，电视台洗脑广告的这群用户，也很难再记住第二个品牌，进行新的平台迁移。
拼多多官网截图 而让巨头们头疼的或许是，在一片争议和质疑中，拼多多的增速并没有放慢。 根据极光大数据统数据，拼多多2018年3月渗透率达22.4%，超越京东排名第二，环比增长15.6%。而根据App Annie数据，7月以来，拼多多一直是App Store中国区购物类应用的第一名。 这也就给创业公司们立了一个方法论——快快快，在大公司还没反应过来之前，迅速突破，快速成长到他们无法轻易消灭你的规模。 接下来就是要快速利用现有优势建立壁垒。 虽然目前外界看来，拼多多的模式相对简单，作为学霸的黄峥却给拼多多定义了一个看起来极为复杂的未来——黄峥希望通过拼多多打造的是“一个将网络虚拟空间和现实世界紧密融合在一起的多维空间”，“一个由分布式智能代理网络(而非时下流行的集中式超级大脑型AI系统)驱动的’Costco’和‘迪士尼’(即集高性价比产品和娱乐为一体)的结合体。” 以目前相对简单明了的产品机制来看，拼多多确实是通过关系链，打通了虚拟世界的商品信息，与现实世界社交关系之间的通道;而从消费路径来看，有别于淘宝基于用户单一需求的中心化的推荐机制，拼多多也是在探索基于关系过滤的，分布式的需求聚合，后者对于中小商户而言，有创造更高效率的可能性——所以从产品机制而言，黄峥想要的确实是一条不一样的道路。 互联网世界里还有多少机会?这是一个无比宏大的问题。 小米是中国互联网年少成名、元老级人物雷军的再创业，王兴九败一胜的美团故事起点在远早于移动互联网时代的纷争，而黄峥和拼多多，证明了在所谓的“互联网下半场”，普遍认为人口红利早已消失的时候，还有新的市场可以开拓，后进者仍然能分到一杯羹。 但毫无疑问，大家都在竭尽全力地去冲破已经板结的利益体系。 在流量越来越贵的今天，巨头的触角通过各种方式延伸到了各个不同的赛道，独立生存越来越艰难是目前中国移动互联网市场不争的事实。但愿这个夏天的上市潮，不光是新经济公司的一次资本补给，更是他们掀起挑战及冲击的开始。互联网下半场的战事变得更加复杂了，当然，也会更加有趣。
