【聚焦it】摘自网易科技：文/网易创业Club 傅昊 原标题：产品技术团队怎么搭 原QQ安全产品搭建人告诉你
本文是招聘资源整合SaaS平台e成的产品创始合伙人秦雷向网易创业Club分享的创业公司如何搭建产品、技术团队的方法和经验。
他首先以从顶到下的思路分享了创业团队整体的构建思路;然后他对产品、技术团队的搭建方法、实际经验都做了详细的阐述和诚恳的分享。
秦雷曾为腾讯专家级产品经理：构建了QQ账号现在的安全产品体系;拥有近30项专利和2项国际专利;曾为腾讯学院资深讲师。
秦雷于2014年10月成为e成的产品合伙人并一手搭建了公司的产品团队和部分技术团队。从彼时到今年5月的这段时间里，经秦雷搭建的产品、技术团队人员规模接近100人，九成以上为3年工作经验互联网从业者，来自BAT的高级以上职称者10多人，期间只有一位员工因家庭原因离职。
e成成立于2012年8月，公司位于上海新天地。e成的A轮投资机构是光速安振。
以下为e成产品合伙人秦雷分享的具体内容：
我理解的创业团队搭建的整体思路是自顶向下的。首先是合伙人级别;然后主管级别;最后是员工级别。对于员工级别，在你的中层团队构建好了以后，以中层为团队核心逐步搭建。
·合伙人团队搭建：要精通各自所负责的领域
创业阶段基本上不大可能出现一个人就可以统揽全局的情况。因为随着专业化分工越来越细，几乎不可能有一个人既懂产品又懂技术还懂销售。
所以，对于合伙人团队比较好的搭建方式是：
创业公司在选择三到四个合伙人的时候，最好能够分工明确的寻找各个方向的人，去弥补在某个领域的不足。
也就是说合伙人团队最好是由精通市场销售的、精通产品的、精通技术的人共同组建而成的核心的团队。
当然，这种方式是比较理想的毕竟，有可能因为创业时机的选择，创始人很难在那么短的时间内找到这么理想的一个团队组合。
在这种情况下，创始人首先要明确自己这个创业团队的定位。
需要问自己的问题是：
你是一个市场、需求导向的公司，还是一个技术导向的公司?这相当于明确你们公司的核心竞争力在哪里。
高层团队的搭建主要是和你自己定位的竞争优势有关。你所定位的竞争优势在哪里你就要最早的把相关这个领域的最高的头儿给弄到手。
假如说你们未来的核心竞争力是技术布局，那从一开始创业的时候，就一定要在合伙人的级别，拉到一个比较牛的、能长久呆下去的技术合伙人。
假如你是一个O2O的项目，这个项目可能更主要是拼市场的。这个时候你的产品和技术团队可以先相对薄弱一点。未来随着公司A轮之后，再去逐渐拉进一些技术比较牛的人，作为合伙人或者作为一些比较高层级的管理者来弥补团队的不足。
·产品、技术主管级别管理团队：从大公司找有经验的人
合伙人到位后，每一位合伙人都马上面临着自己所负责方向的团队搭建。
按照从顶到下的思路，我们应该先找到中层，再搭建底层。但是，要找到合适的中层管理者所需要的时间通常都是比较长的。在实际中，项目的跟进、沟通等很多杂事都是需要马上有人到位帮你打理的。
所以，产品、技术合伙人可以先找到能够快速到位来帮你缓解压力的执行员工，让他先来承担一部分具体的分散性的工作。这时，你作为产品、技术合伙人才有足够的精力去寻找中层或者主管层面的产品经理。
下面回到如何寻找主管产品、技术管理人员的话题上来：
在选择中层的、稍微有点管理能力的产品经理的时候，比较好的方式是从成熟公司去找。
你所寻找的对象应该是那些在成熟公司尤其是大型互联网公司里呆了三到五年以上的产品经理。
对于这些人而言，他在大公司做到这个阶段通常都面临着一个发展瓶颈。因为在大公司里，他们能学到的东西基本上不会更多了。甚至可能还会发现在不少成熟公司里，随着公司越来越大，新项目越来越少。这些大公司的环境对于这些工作了三到五年的产品经理其实是蛮不好的，缺少历练的机会。对他们个人而言，进入创业公司可能会是一个不错的选择。
对于创业公司而言，你需要的正是这些在能力上得到过验证的、可以来之即战的产品经理或者设计师。
你需要能够让他们感觉到的是，你的公司能够解决掉他所面临的实际发展瓶颈，并且随着大家共同努力创业，成功后会带来个人能力和收入的双重质的改变。一个大的前提是，你的产品、技术合伙人团队一定要比较过硬，因为你首先要做到的是让对方信任你。要让他们明白，能够跟着你工作他们将会变得更强，公司前景也会越来越好。
·产品类执行层员工：需要两年产品经验
在铺设好主管层面的团队后，我们就应该尽快把执行层的人员补齐到位。在补齐产品类员工团队的时候，创业公司需要注意的是要找的人需要有两年以上的产品经验。在互联网行业里，产品类的岗位对人的要求是比较综合的、需要经验和方法支撑的。产品经理的面试以综合素质为主，需要考察原形设计、需求管理、项目排期、沟通能力及思维逻辑性。与技术面试考察coding能力类似，现场布置功能设计任务，考察原形设计能力是个不错的笔试方式，可以很少的筛选出部分口才很好，但动手能力一般的候选人。
在大公司里，基层产品经理岗位很多时候会让新毕业的学生来做。这是因为成熟的大互联网公司在各方面的流程已经很完善了，毕业生比较容易适应这个环境里的节奏，管理者也有精力带着他成长。
但是在创业公司里，毕业生作为产品新人是较为艰难的。
这是因为：
B轮以前的创业公司通常的状态都是在不停地在赶项目进度，一个人在创业公司里要做的事情非常多。到了创业公司，你会发现每个人都很忙。无论是产品合伙人还是产品主管经理都是如此。他们基本较难有时间专门带着刚毕业的新人成长。对于偏安逸性格的毕业生，少了成熟的培训机制，成长在这种环境下就会偏慢;同时对于创业公司而言，产品毕业生很可能会犯一些不该犯的错，会延误项目节奏，这也会是一个风险。对于少数充满激情、沟通学习总结能力很强的毕业生，能够在不断学习评审中获得主管的经验，在实际经验中自己总结成长，也会在创业公司寻找到自己合适的定位。
所以，在招产品经理时，最好招两年以上经验的。不一定BAT这种大公司的，但是至少独立承担过项目的产品经理。
·技术类团队的搭建：技术类公司要尽早找到高层合伙人;非技术类公司先搭中层，以满足现有技术需求优先
刚才谈论产品团队的搭建思路和经验，下面谈一下技术类团队搭建的话题。
我们刚才说团队的整体搭建思路采用从顶向下的路径可能是更合适的，
大部分的技术中层管理者都可以很好的把握一个特定领域，但他们还不能对整个技术的通盘进行整体统筹，很难处理好系统模块化，包括：划分各个模块所需要承担的职责，不同模块对接的接口，每个模块的性能指标。
这就导致了一个问题，每个领域单个看上去都很不错，但是在把系统耦合起来的时候很可能就会出现各种各样的问题。
我们是到今年年初才确定了技术团队合伙人，如果可以的话，我们希望让技术方向的负责人也可以尽早到位。
当然，这是因为e成是把技术驱动作为自己核心竞争力，所需要的技术合伙人要求非常高才会这么说。
对于很多其他类型并非技术驱动型的创业公司，比如电商、O2O等，他们的技术团队相对好搭建一些。找一个在BAT工作过五年左右的技术管理者基本就可以对创业初期技术领域做很好的整体把握了，当然，随着用户量的增加，还是需要逐步引入更强有力的CTO。
非技术驱动类公司搭建技术团队比较可行的做法是：
中层先到位，由他再去招一些工作三年左右的，或者一些个人能力很强的毕业生，基本就能很快把这个技术团队给搭起来。
在寻找技术中层时，可以把他在BAT的发展受限实际情况帮他做分析并答应给他相应的期权让他同意加入你的团队。
相比于产品类执行员工，技术团队的执行层员工在经验上的要求可以适度放低。因为技术讲的是实现，他们在大学里的课程和实操中所使用的技术是非常相似的。通常而言，管理人布置给员工的任务，通过适当的指导后，都是可以被较好的完成的。
·技术支持系统团队：也要从一开始就着手搭建
当你的公司大起来以后，运维支持系统一定要能够同步搭建起来。这就要求你需要在招聘时就考虑到支持、监控系统团队的布局。
比如，你做一个在线网站是需要各种各样的监控系统的。如果网站出了问题，你必须能够保证你的监控系统能够在第一时间就发现。在一款网页产品上线后，你对浏览器兼容性、网络波动的健壮性、员工代码Bug的处理及时性等等突发和不曾预料到的事件都要有所预防。为了给用户提供更好的体验，创业公司就必须要花很大的精力去搭建起自己的监控系统。
这种系统在大公司里是很成熟的东西，但是对于创业公司一切都是从头开始的，所以这是必须在团队搭建时统筹考虑的重要问题。
·产品、技术团队的迭代、招聘和维护
这里先谈一下产品、技术团队的扩展：
随着早期团队搭建的逐步清晰，接下来团队的拓展基本会随着产品的布局一起扩展了。测试团队、数据运营、监控系统、运维人员都要基于产品上线的节奏来补齐。
另外一类团队扩充是预防风险类的补人。比如，你要预计三个月后你要处理的数据量会达到什么水平，那么你就要考虑提前找到能够帮你处理这个数据水平的人才。换句话说，在以预防风险为目的的招人过程里，你要不断的寻找自己最薄弱的那些点。创业的过程就像木桶原理，短板的那一项与失败风险紧密挂钩。
下面谈一下可行的招聘筛选流程：
第一轮筛选是纯技术。除了例行的对以前经历、技能的确认，笔试会是一个很好的筛选方式。技术开发人员安排写代码，产品人员安排画原型图。这一轮可以把那些很能说不会做事的候选人去掉。
第二轮要判断候选人对团队的重要性和匹配度。要看他的性格是否敢拼，评估他是否适合创业团队。
第三轮对于非常重要的岗位，技能很强的人才，往往会获得多个offer，这个时候，创业公司需要表现出对人才足够的重视，不断的跟进，才有可能最终将候选人带进创业的团队。这与大企业offer后等着候选人报道有着本质区别。
最后谈一下产品、技术团队的维护：
对于产品、技术团队而言，很重要的是你的下属要对你服气，这里包括技能和人品两个方面，技能而言，你能够带动他们快速成长，人品而言，他们对你足够信任。
在我来到e成之前，少数团队的离职率超过50%。经过我们半年努力之后，在这半年中，近100人的产品、技术团队中只有一人离职。
在重构团队的招聘过程里，要找到那些正能量的人。如果一个人给你的感觉负能量很多，哪怕技术再牛，在创业团队，也是不能要的。创业团队很少有一帆风顺的，在遇到挫折的时候，需要大家团结一致，寻找问题，一起度过。而一个负能量的人，一旦有了波折或者风险，会带动周边的人一块失去信心，散布各种不合适的言论，导致团队战斗力的大幅下降。创业团队需要的是能和公司一起成长的人，如果是cancer类的人是坚决不能纳入的。
随着团队重构的完成，我们对制度进行了补齐、尽量的考虑各个团队的工作氛围需求。例如：对产品、技术建立了统一的评审规范，避免因沟通带来的各种成本;对临时需求统一把控，让技术同学能够尽量多的时间用来开发;设置了专职的项目管理，来分担大家的统筹跟进工作。与这些同步的还有人事性质制度的完善，随着这些的打造，公司的氛围也更有了家庭式的温暖。
要让你的团队从心底愿意长期留在公司，有以下几点可供借鉴：
第一，要让整个团队看到公司和个人的前景，团队氛围应该是积极向上的;
第二，创业公司要尊重每个人的想法和意见，在心态上是不能让他疲倦的;
第三，过程中要让他学到想要和预期之外的东西，上司的能力应远高于员工，同样合伙人在眼界和能力上要远强于总监;
第四，公司要有家庭的氛围，因为创业公司不是生产线，你必须看重员工对公司的归属感，全员期权也是提高归属感很好的一种方式;
第五，一定要对员工健康的有要求，身体的健康是长期愉悦工作、生活的基础。
