作为国内三大白电巨头之一，美的在享受家电补贴迅速发展的红利后，也承受着政策退出带来的冲击。
与这个行业的其他企业一样，外界称呼美的，开始惯常的使用“传统家电企业”称呼，尽管家电行业在国内发展不过短短几十年时间，但面对增速放缓、互联网入侵的现实，这个历史并不算长的行业，已经被打上传统标签，到了需要变革的时候。
在红利出尽与互联网冲击两大重压下，美的不得不重新审视自身的运营、渠道、产品与内部管理，并进行相应调整。
对当下的美的而言，面对家电行业走势低迷的状况，如何改变过去粗放、靠规模化盈利的模式，找到持续增长点、谋求盈利最大化是最大挑战，而与小米、阿里等互联网公司结盟、实行内部激励、改革渠道网络、改行大平台制等则是美的基于当前困境做出的自救措施。
对传统家电企业而言，这场转型势在必行又困难重重，转型的难度不亚于重造一个美的。
为此，腾讯科技对美的的公司结构、治理模式、经营状况等进行了系统梳理，并基于美的近年来的转型动作对其转型效果进行分析，以期帮助外界更好的认识这家正在尝试重生的白电巨头。
美的概况
1.管理模式与架构
美的诞生于1968年，最初主营塑料瓶盖、玻璃瓶盖和皮球等产品的生产，1980年，美的进入家电行业。2001年，美的进行MBO(管理层回购)，顺德政府出让所有股份，退出美的股份公司，以董事长何享健为核心的管理层成为第一大股东，公司成为民企。
2012年8月，方洪波接替创始人何享健出任美的集团董事长，美的完成职业经理人和创始人的交接，公司治理模式也由此形成：控股股东(派出两个非执行董事，包括何享健之子何剑锋)+两家战略投资者+职业经理人团队(职业经理人任董事长兼总裁，扮演企业家角色)。
2.高管团队
2012年，美的创始人何享健退休，方洪波接任美的集团董事长。根据美的2014年财报，目前美的董事会成员12人，其中包括两名非执行董事(其中一位为创始人何享健之子何剑峰)、两名投资方代表(鼎晖嘉泰胡晓玲、绿能高科徐海)、四名独立董事以及职业经理人团队。
具体业务上，美的空调业务负责人为吴文新，其是家用空调事业部总裁，同时也是集团董事和副总裁;近年增长较快的厨房电器业务由朱凤涛负责，其为厨房电器事业部总经理，同时为集团副总裁;顾炎民负责海外战略，王金良负责国内市场。
3.股东结构
4.子公司及参股公司
目前美的集团有十家主要的子公司，全部为家电企业，分别生产美的不同家电产品。
经营状况
1.业务结构
整体来看，美的的主要业务涉及制造业和物流业，其中白色家电(即洗衣机、空调、电冰箱等)为美的主营业务。
2013年美的整体上市后，财报不再单独列出空调、冰箱、洗衣机的具体营收，而是公布大家电整体营收，不过根据此前财报数据，空调为大家电中营收的最大部分，冰箱洗衣机的营收相差不大，如2010年，美的空调业务营收482.59亿，冰箱业务营收99.39亿，洗衣机营收97.29亿。
根据历年财报可以看出，大家电(即冰箱、洗衣机和空调)业务为美的营收的绝对大头，其中空调产品又是家电营收的主要来源。
以2014年为例，财报显示该年美的整体营收1423.11亿，其中大家电业务营收924.02亿，小家电业务营收327.10亿，其他业务(主要为电机与大物流业务)营收327.10亿。
另外，2013年，美的共营收1212.65亿，其中小家电业务营收278.44亿，小家电营收占22%，营收占总体22%。综合2013年与2014年的数据可以看出小家电的份额在缓慢增长。
综合2010年到2014年年报信息，腾讯科技梳理了美的大家电业务的营收数据，可以看出，美的大家电业务在经历了2011年的高速增长后，在2012年出现严重下滑，在2013年恢复增长。
在增长速度上，2013年美的大家电营收同比增长23.15%，2014年大家电营收同比增长17.2%，与2013年相比增长速度有所放缓。
值得注意的是，根据美的2015年半年报披露的信息，美的的冰箱、洗衣机、小家电、电机、物流业务毛利率均出现不同程度的下滑。对美的而言，家电业务虽然营收持续上涨，但增长速度放缓、毛利率下降释放出家电业务的营收危机，值得引起注意。
发展挑战
与前些年相比，近几年家电正在感受来自政策退出、互联网冲击的寒意，对美的而言，近些年的危机主要来源于以下几个原因。
1.政策利好出尽
2013年6月，节能家电补贴推广政策停止执行，标志着从2007年底开始的家电消费三大刺激政策——家电下乡、以旧换新和节能补贴全部退出。家电行业，开始进入刺激政策真空期。
从结果来看，政策退出对家电企业影响非常大，一方面，前期刺激政策提前释放了一批需求，同时在刺激政策的影响下，家电市场竞争非常激烈。
今年11月，国家发改委公示《家电能效领跑者实施细则》，涉及平板电视、家用电冰箱和空调三大类产品，将对高能效的节能产品予以激励，被视为国内高效节能家电补贴政策退出后的首个国家级家电新政策。
但与此前的三大家电刺激政策不同，新政策虽然门槛低但名额有限，并且洗衣机并不在《细则》之列。对美的而言，新的刺激政策覆盖面不广，刺激力度有限;而原先的刺激政策又透支了部分需求，因此政策层面的变化，将为美的带来挑战。
2.互联网进攻
互联网在产品、用户使用习惯以及渠道上带来的变化，也对美的产生了重大影响。
在产品层面，当前智能硬件热潮已经兴起，而在智能家居前景的诱惑下，一些互联网企业也进入智能硬件制造行业，其中不乏互联网巨头，美的不得不面对互联网企业制造硬件的冲击。
智能硬件新的使用体验也在倒逼传统家电改变产品形态，这对已经有多年传统家电制造积累的美的而言，是一把双刃剑。
另外，互联网的发展使得电商兴起，这对传统家电的渠道也造成了极大影响。
3.市场触及天花板
当前，房地产业与前几年相比逐渐走向冷静，由此影响家电需求开始放缓。加上前期家电刺激政策透支了部分需求，以及家电产品更新换代速度较慢等原因，用户对家电的需求在缩减，家电市场开始触及天花板。
4.电商冲击
家电企业传统线下渠道为层层压货模式，但是电商的兴起对传统线下渠道造成了巨大冲击。
电商渠道带来的家电零售体系，打破了传统省代、市代、县级分销和乡镇专营店的层层相套商业游戏规则，直接到达消费者。电商渠道直接从城市查到农村，实现城乡市场的价格透明化、信息一体化。线下渠道的生存空间被大大挤压。
转型实践
尽管财报依然亮丽(为了维护利润率美的在2013年将毛利率较高的小家电业务合并上市)，但美的已经意识到危机，并开始着手进行改革。
美的的改革涉及面比较广，从内部引入互联网的公司治理结构，到外部寻求互联网盟友，美的在转型改革中，做了比较全面的尝试。
1.治理结构改革
首先是内部治理结构上，美的开始引入互联网公司的办法，精简层级、打造扁平化组织，建立更加活跃、创新的企业文化。
2014年开始，美的精简组织层级。管理层以前从总裁到经理的六级，变为两级，副总裁同时兼任总监。
2015年，美的集团开始对内部架构进行调整，具体为把以前“美的集团-二级集团-事业部”的层级关系打散并重新整合成为7大平台、8大职能和9大事业部。目标是用一到两年时间使美的集团高度扁平化和去中心化，这一系列改革在美的内部被称为“789”。
同时，为了激活内部活力，近年来美的开始鼓励内部创业，并在深圳前海成立美的创投基金，投资与智能家居相关的项目，主要做项目孵化、风险投资，以完善智能家居的产业生态圈布局。
2.更新内部激励
在内部激励上，美的建立不同层级的长效激励机制。
2014年，美的集团发布股权激励计划草案，拟授予股票期权4060.20万股，占美的集团已发行股本的2.41%，行权价格为48.79元/股，首期授予693名中高层管理人员及业务技术骨干。激励对象以事业部核心经营层及研发、制造、品质体系优先，围绕产品力提升的研发、制造类人员占总人数超过70%
2015年，美的在核心管理团队层面，滚动推出核心管理团队持股计划暨美的合伙人计划，实质为“业绩股票”，通过持股计划及合伙人特质而更长期化，设立专门的资产管理计划，购买和持有美的集团股票，首期持股计划业绩条件为2015年归母净利润增长率不低于15%，首期计提专项基金为1.15亿元。
3.拥抱互联网
战略上，美的确立了智慧家居+智能制造“双智”战略。在产品上，空调、洗衣机和冰箱是家电智能化的主推方向。在渠道上，完成 M-SMART 系统与阿里、京东、苏宁三大电商平台及小米系统的对接。
智能家居上，2015年，美的上市智能产品型号 80 余款，推动智慧家居互联平台建设。智能制造方面，2015年8月，美的与全球机器人巨头日本安川电机签署设立合资公司的协议，合资设立工业机器人及服务机器人合资公司，以“智能制造+工业机器人”提升美的智能制造水平。
尤其值得一提的是，2014年12月，美的与小米达成战略合作，2015年4月，美的与阿里巴巴达成战略合作。在具体合作内容上，美的与小米主要进行产品层面的合作，与阿里巴巴主要在营销、供应链仓储方面进行合作。
对美的而言，与两大互联网公司结成盟友，意味着可以得到更多互联网方面的扶助和支撑，与单纯推出智能产品相比，互联网公司的进入可以为美的带来更多帮助。
4.发展大物流平台
在美的2015年中报中，推动全国大物流平台建设为接下来的重点，具体操作上，美的将抓住核心渠道改善薄弱市场，以保障电商业务发展，搭建美的端到端物流平台。
目前美的在广州已经开始推试点，进行大物流系统的改造。美尝试把物流全部给旗下的安得物流做，覆盖干线、支线、仓储，让美的产品一次发货就到零售终端，省去了代理商的物流。
根据介绍，大物流下的渠道设想是：线下是直接到线上的零售店，线上的就是直接到终端用户家。对美的而言，做大物流意味着以前美的只做仓储和干线，现在需要加上支线，整个大物流系统需要做改变。
隐藏风险
1.渠道改造风险
重构渠道为家电企业的当务之急，但在推动家电渠道的扁平化、直营化的同时，线上线下互博的态势也愈加明显。
电商渠道打破传统省代、市代、县级分销和乡镇专营店的层层相套商业游戏规则，直接到达消费者。电商渠道直接从城市查到农村，实现城乡市场的价格透明化、信息一体化。线下渠道的生存空间被大大挤压。
在电商价格优势的冲击下，家电实体店的经销商们是“哪个渠道的货便宜，就从哪个渠道进货”，原有的家电代理商渠道已经走到失控和崩溃的悬崖边缘。
对美的而言，尽管发展线上渠道很重要，但线下渠道也不可能彻底放弃，如何平衡线下和线上，将考验美的的智慧。
同时，由于自身电商渠道相对弱，美的的线上之路更多依赖大的电商平台，如何与各家电商渠道保持平衡，减轻电商平台异动对自身的影响，也是美的需要解决的问题。
2.互联网管理体系前景不明
为了提升内部活跃度与创新力，美的引入了互联网管理体系，对组织进行扁平化改革。不过美的毕竟为经营实体业务的企业，互联网管理体系的引入与美的的实际业务是否真正契合依然需要时间检验。
对企业而言，好的内部管理制度可以提升效率，但坏的管理制度也会为企业带来极大危害。美的现在正在推行内部管理改革，而且动作幅度较大。如何将互联网管理体系的优点与家电厂商的特点结合起来，如何让互联网管理体系发挥积极影响，也是美的面临的考验。
3.市场需求放缓
市场需求放缓依然是无法忽视的大背景，美的曾过分追求规模效应，在高速发展的时候效果明显，但在当下，美的需要转变做法，寻求更精细的发展方式。
当前家电解决这一问题的办法多为尽量留住用户，采用互联网的做法，希冀通过后续服务获得持续收益，但目前智能家居尚未成熟，家电企业运营能力也还需培养，而且与互联网企业的合作也存在用户归属不明的争议。对美的而言，这一办法并不是最好答案。
因此，面对市场整体疲软的状况，美的如何挖掘更有效的盈利方式，将是考验。
