市场调研公司IDC最新发布的报告显示，华米在2017第一季度市场占有率超越Fitbit，成为全球最大的可穿戴设备厂商。借着这件事情，暖榕榕把华米科技的创始人、CEO黄汪请来展开讲讲如何给产品做定义，如何对功能做取舍，以及创业过程中的故事。
暖榕榕： 首先恭喜华米，你对于超越Fitbit这件事有预期吗?
黄汪： 谢谢!我们先来看几个数据吧。华米推出的小米手环累计出货量超过3000万台;2016年，销售额超过15亿，居小米生态链企业第一名。所以从去年的数据趋势看，我们就知道今年第一季度华米一定会超越Fitbit。所以这应该是一件意料之中的事情。然而，这些都只智能可穿戴领域上半场争夺市场与用户的战争，到现在，下半场才刚刚开始，战局和大家争夺的制高点又不一样了。
暖榕榕： 智能硬件这件事要想做成并不容易，你觉得华米在上半场战争中获胜，靠的是什么?
黄汪： 我们团队在智能硬件行业浸淫了多年，对智能硬件做了很多思考。对于智能硬件来说，关键在于你的产品能否做到极致，而要做到这一点就需要至少三个条件：有钱、有人、有耐心。
有钱和有人都很好理解，但还有很重要的一点，做好的产品需要耐心。做产品的过程是非常痛苦的，团队要有耐心，要扛得住寂寞，才能找出真正的产品定义。
说实话，做AMAZFIT运动手表的过程非常痛苦和漫长。我们用了整整18个月的时间来打磨这件产品。有耐心是什么概念? 2015年的智能手表市场，巨头开始入场，很多人问我什么时候也出自己的智能手表，我回答：我们不是第一个出的，但也肯定不是最后一个出的。要在你想好产品定义的情况下，再去出这个产品，所以大家做产品一定要有耐心。手表上市后，我们每周都会做一次固件的迭代，就是倾听消费者的声音，他们想要什么功能，所以接下来可能还需要更多的时间去完善它。
暖榕榕： 你谈到了产品定义，这个怎么理解?
黄汪： 我们先从硬件产品的误区谈一下这个问题吧。从我们的经验看，硬件产品主要存在三大误区。
误区之一，希望产品无所不能。2013年我们做智能手表的时候，业内普遍的观点就是把手机芯片用来做手表的芯片，把手机变成了手表。所以有一种自然而然的产品定义——智能手表就是绑在手上的小屏幕智能手机。然而，把它定义为一个无所不能的产品是导致产品失败的主要原因之一。我们做产品定义的时候，一定要想清楚，无所不能的产品带来的问题是什么?成本的上升?功耗的上升?无所不能的后果往往是什么都不能。
误区之二，产品定义的骑墙派，你会发现通过做减法来找到更加准确的产品定义才是关键。做减法需要深度的思考、实践和决心。我们在做华米AMAZFIT手表的过程中，一开始就是想做一个无所不能的手表。但是大概过了半年之后，我们对产品的定义变成了突出运动功能的智能手表。之后，差不多每半年做一次产品定义的调整。它已经调了18个月，这里最难是裁减、取舍的过程。
误区之三，战略懒惰。有句话说的很好，“战术上的勤奋不能弥补战略上的懒惰”。我们有能力使用性价比超强的打法，但是你如果不好好的去定义好这个产品的话，它真的就能大卖吗?你必须回答的问题是：用户买回去之后，除了新鲜感之外，到最后这个产品给用户解决什么持续性的痛点了?
暖榕榕： 所以可以理解为，产品定义的取舍其实也是一个挖掘用户需求的过程?
黄汪： 可以这么理解，定义产品是一件需要慎之又慎的事情。举个例子，曾经的可穿戴设备明星公司Pebble在去年把自己卖给了Fitbit，为什么?Pebble并不是死于欧美公司常见的成本控制问题，相反，它的物料成本控制得非常好。其实， Pebble最大危机来自于太迟意识到产品定义出了问题。
我曾经问Pebble创始人Eric：你知道要转向运动品类吗?他说：我知道，但是要下一代产品。我说：你迟了。他已经没有机会翻盘。他的前路上已经站着不但精准定义产品、而且卖得很便宜的对手。
Pebble之死，提醒我们：建立自己挖掘消费者需求的能力，这比什么都重要。
暖榕榕： 讲了这么多误区，对于定义产品有什么方法论吗?展开讲讲?
黄汪： 我认为产品定义还是有方法论存在的，在移动互联网的背景下也有。我们总结了这么三点。
第一点，和互联网产品一样，硬件产品也是有迭代的，有迭代就给了你调整产品定义的机会。但这种迭代不是发生在产品的上市之后，而是在产品还在内部做研发、做内测的过程中去做迭代，一切迭代都要在符合产品定义的前提下非常有耐心的去实践。
第二点，产品上市后要懂得用数据来做决策。可穿戴智能硬件都是联网的，你可以根据后台数据去判断用户的偏好。从用户行为数据上，你可以预测出哪些产品功能可以帮你获得更多的用户。比如，我们之前有2000万的手环用户。假定通过数据看，有10%的用户每周戴着手环跑步，那么我们就能判断一款运动手表起码有200万用户的盘子。数据告诉你的市场规模至少不会有很大的偏差。
第三点，硬件产品经理还要相信直觉。做产品需要数据决策，但这绝不意味着不需要产品人的直觉了。有了直觉带来的初步结论，又要回到相对理性的方法上来，你需要做测试。比如，你通过微信群、通过微博大V的投票，让大量用户来表态，来验证你的直觉想法。
暖榕榕： 刚才你提到下半场战争才刚刚开始，那么你觉得进入下半场，华米就不能仅仅只做一家智能硬件公司了对吗?
黄汪： 不知道从什么时候开始，华米就“被”成了一个运动APP和运动手环手表公司，然而显然不是。从本质上看，我一直认为华米是一家人体数据公司。
事情要从终局来做判断才有意义。无论是智能手环还是手表，我们都把它定义为一个人体的ID，ID就意味着你坐卧住行、一举一动的数据都在里面。关键的一点是，所有数据的收集都是在人体无感的情形下完成的。当智能设备成为你的人体ID时，无论是支付、跨设备的互联网交互、健康管理都是非常自然的应用场景。
华米整体的逻辑重点没有放在变着法儿改造硬件产品上，简单地屏幕大一点或者功能多一点的硬件改动并没有多少意义。如何服务于其数据获取终端的角色，才是定义硬件功能的标准。作为可穿戴设备，智能手环需要在外观设计、体积重量、功能定义等方面保持克制，如果还用做传统消费电子的产品思维，试图通过堆砌功能，升级配置来“推陈出新”，必然会走进死胡同，碰到所谓的玻璃顶。硬件只是我们获取用户的方式，重要的是背后带来的数据的价值。
今年年初，我们成立了自己的人工智能实验室，搭建了云端运动健康大数据平台，主导研发基于深度学习的可穿戴芯片。4月，内置了 ECG 心电芯片的 AMIZFIT 米动健康手环发布，这块 ECG 芯片为手环获取的数据增加了一个新的维度——心电数据。这也为手环产品从简单的运动、睡眠记录向更严肃的健康医疗用途延伸提供了可能。
暖榕榕： 听起来很奇妙。
黄汪： 华米是严肃硬件披着消费的外衣在诱惑，人体的关键数据每天级数增长，算法的迭代与用户的参与感，市场营销和内容服务的混合。我们创造了一个奇妙的物种，每天给它喂食，看着它迭代成长为怪兽。
