如同10年前的“电商”一词风靡全中国一样，当前言商必谈新零售。业界里的诸多声音都在围绕新分销、新零售进行讨论，手机零售行业也不例外。作为我国手机零售连锁的龙头企业，迪信通早在过去几年内就已经完成了从传统手机渠道向新零售的转型。当电子商务与实体零售白热化对峙的时候，迪信通默默地探索自己的互联网零售模式;当电商领域的竞争对手企业兴高采烈地扎进线下渠道大肆布局时，迪信通早已筑成了线上线下融合的护城河。
始终扮演挑战者角色的迪信通，在经历了诸多江湖厮杀之后，终于在巨头林立、线上线下零售相互纠缠的荆棘丛中杀出一条血路。迪信通对通讯行业零售模式的打造有何借鉴之处，未来的迪信通又将走向何方?
与1999年创立阿里巴巴的马云，和1998年在中关村创立京东的刘强东相比，刘东海成立迪信通的时间要更早，也经历了更多的商场历练。
24年前的1993年，年轻的刘东海辞去了事业单位的铁饭碗，放弃了老师的工作，在北京西单租下一个三尺柜台，用东拼西凑来的钱作为启动资金开创了一家专卖手机的门店。当时的手机还属于奢侈品，就连BB机都是少数消费者才能拥有的东西，很多人都不看好刘东海，但他却非常明白自己想要做什么。
依靠手机起家的刘东海和迪信通，很快便在手机零售江湖崭露头角，打败协亨、占领北京，进而扩展到全国，最终成为中国最大的专业手机连锁。迪信通的每一次发展和进步都伴随着调整和震荡，都是充满危机感的董事长坚持尝新、坚定改革的结果。当有人把“迪信通成功的秘密究竟是什么”这样的问题抛向刘东海董事长时，刘东海解释道：“如果迪信通或者说我有什么秘密的话，那一定是危机感的驱动，这是促使我不断前进的一大动力。我担心失去消费者的信任，也害怕没有抓住下一个创新机会”。
在外界看来，迪信通的转型之路并非一蹴而就：传统手机零售企业能否华丽蜕变?离开舒适的温水区，牺牲既有的利润扩展新型业务，是否能让迪信通搏得更为广阔的未来?
面对变化莫测的时局，刘东海犹如一头勇猛的战狮，开始了迪信通的全面转型之路。2003年，启动ERP管理系统，全面高效的管理进销存;2010年，迪信通网上商场正式上线，先人一步布局线上市场;2014年，正式成立智能生活事业部，在全国门店开始大力建设智能生活专区，拓展智能生活业务范围;2015年，宣布进军海外市场，成为国内消费者电子产品渠道中首家“吃螃蟹”的企业，也是首家进入国际市场的中国手机渠道商。在此期间，迪信通还是最早开展手机保险和以旧换新业务的通迅企业，更是先后3次全面升级门店形象，引领中国手机零售店的形象改造风潮。
正所谓“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”，刘东海在迪信通的转型期间，伴随2015年手机零售线上比例最高峰的出现，刘东海在舆论一边倒的趋势和线下普遍悲观的大背景下，开始思考手机实体零售的出路和O2O的可行性方案。最终得出三个核心点的结论：一是必须实现数据和技术驱动;二是消费者体验为王;三是行业资源整合重组。因此，围绕这三点，迪信通重新启航，再创辉煌。
1、新技术
迪信通以数据和技术驱动自身企业发展，摒弃简单重复性零售行为。为此，特引进CRM精准营销系统。一方面，迪信通通过设计积分赠送、新机上市等活动刺激和鼓励老会员重回迪信通消费，在清洗和梳理将近5000万会员数据之后，获得了将近1000万的活跃会员。另一方面针对不同的产品梳理不同的消费生命周期，在周期的重要时间节点实现自动触发营销(比如购机12个月后发送信息提醒新机型上市、以旧换新可抵现;购机11个月后发送信息提醒保险到期、可获得延保服务;18个月后发短信给顾客，提醒以旧换新和其他型号新机等)。
同时，迪信通还引进客流监测系统，通过人脸识别、新老会员进店自动识别和针对性维护，为用户提供最为贴心的服务，将每一位进店的消费者行为都数字化、可分析化。通过在核心门店上线客流监测系统，迪信通可实现对进店率、成交率等数据的实时分析。进一步的，对进店顾客进行人脸识别，店员实时获知顾客的新老会员身份信息，也可针对性接待和营销。
2、新业务： 随着时代的发展，消费者需求的改变也日新月异，迪信通基于消费者的新消费需求和趋势，率先引进新业务，以更多符合当前消费者的消费行为和心理作为切入点，吸引更多用户进店消费。
Ø 手机分期付款： 当前分期付款早已成为年轻消费者的首选，为了吸引更多年轻用户前往迪信通购买手机，迪信通自2015年起便率先引进分期付款，携手捷信推广分期业务，目前店内分期付款购买的手机占比超过30%。，完全满足年轻消费者的消费需求。
Ø 手机租赁： 伴随共享单车对人们生活出行方式的改变，越来越多的用户开始认可共享经济，在这样的背景下，迪信通联手首创“免押金”模式的机蜜平台和芝麻信用，在线下率先全面开展手机租赁业务，吸引消费者的更多注意力。
Ø 二手机销售： 二手房、二手车等业务借助互联网平台和工具得到极大发展，二手良品概念逐渐被消费者接受、包括二手机。迪信通试点二手机销售业务，开全国正规连锁之先河，并尝试建立二手机的规范化检测体系。
3、新模式： 对行业资源进行整合重组，发展新商业模式。
Ø 迪信云聚: 小店面临的生存困境是产品和经营思路——迪信通同时对接厂家和运营商、整合产品资源。迪信通拥有业内最成熟的经营体系和最先进的经营思路，截至到当前，迪信云聚已有超过1万家的门店加盟其中，为消费者提供多多便利。
Ø 萃花平台: 当前线上手机零售商不仅面临流量挑战(流量越来越贵)，也面临产品限制(热销品不供给线上或者短缺)、消费者对物流速度越来越高的要求(1天到货)。迪信通线上订单、线下库存和发货的模式解决了产品和物流的问题，线下渠道不存在热销品供给限制、迪信通的热销品短缺程度也远小于线上，同时迪信通的物流分布、仓库、配送中心，还有全国3000多家门店，覆盖了全国约90%的区域，而各省分开发货也大大提升物流速度，能更好的满足消费者需求。
Ø D. Ph one UP +: 伴随消费者的智能硬件认知越来越强，更多一二线城市年轻人和高价值用户转向shopping mall进行消费,D.Phone UP+正是基于这一考虑，以开环模式切入综合品类店，选择各品类中消费者认知度高的品牌进行组合，帮助顾客进行快速选择，所有商品二维码扫码后登陆商城详情页、可即时下单购买，简直不能再方便。
Ø 英米家: 众所周知，当前市场上缺少能让年轻消费者进行线下体验的智能硬件设备场所，而小米之家的成功经营效果则正好证明这种闭环生态有其广阔的市场，为此，迪信通特发展英米家、做全新的智能硬件生态闭环，为消费者准备真正的福利。
业内人士认为，以迪信通为代表的转型新零售企业不断构建整个业务体系的闭环，包括交易、支付、物流、互联网技术、金融服务等的整个生态圈，掌控了信息流、物流和资金流。这样既加强了风险控制，也让业务更加灵活，提高了供应链上下游对于公司的粘性。
